Cómo vender bien una ‘startup’ a los inversores

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Puede que el CEO de una empresa sea el que más sabe de ella; pero no necesariamente va a ser el que mejor la venda. Saber lo que hay que contar a los inversores, a los business angels, al presentarla, es clave para seducirles y para hacerles llegar lo principal de una startup. También es importante la calidad humana de los profesionales, y que el diseño, el design thinking, esté en conexión directa con la innovación.

Así lo cree Irene González López, directora financiera de FiTalent, el Fondo de Inversión de Grupo Everis – NTT Data. “En ocasiones he escogido una empresa porque me ha enamorado su presentación. No buscamos la tecnología más innovadora del mundo ni aquella que no tenga competidores. Muchas veces, las empresas se empeñan en que vaya el director técnico de la compañía, quien si bien hace unas presentaciones brutales, no es capaz de transmitir la estrategia de mercado, el modelo de negocio, cómo monetiza la compañía, cómo enfoca el márketing, los descuentos a los clientes… Se bloquean al preguntarles por esos temas”.

La persona que haga la presentación ni siquiera tiene por qué pertenecer a ella: “¿Por qué no un buen asesor externo que esté ayudando a la compañía en su fase de captación de fondos? Tiene que presentar aquella persona que mejor actitud tenga para ponerse delante de un auditorio, que destaque por sus dotes sociales para poder desenvolverse ante preguntas malas, buenas y retorcidas y, sobre todo, saber decir: “Me parece muy interesante su pregunta, ¿qué le parece si la abordamos en profundidad durante el café?” De ese modo se tiene una salida elegante que convence.”, explica González. “No deben tener miedo a presentar; siempre les recomiendo que piensen lo siguiente: el público no conoce el pitch (la presentación) ni la empresa, por lo que la tranquilidad de saber exponer el contenido sin equivocarse debe ser máxima”.

Se puede aprender. Fernando Moroy, presidente del Chapter de Madrid de la red de business angels Keiretsu, de San Francisco (EE UU), la organización de inversores privados más grande del mundo, explica cómo enseñan a las startups que participan en sus foros a contar sus proyectos: “Les recomendamos las 10 o 12 transparencias que caben en los 8 minutos que van a tener para la presentación. No nos metemos tanto en la forma, pero sí les sugerimos contenidos que hay que tocar. A veces hay startups que tienen el foco muy en el producto, esto les pasa mucho a los ingenierotes, y es normal; no hablan de las cosas que les interesan a los inversores. Esto no es presentar un proyecto en un congreso, ni es para un artículo científico ni para el congreso de la asociación nacional de ingeniería. La presentación que hacen al final no se parece nada a la de la preselección.”

Por partes

Las cuestiones técnicas pueden abordarse en una segunda fase. “De 345 proyectos que han pasado por nuestras manos en tan solo 10 meses, hemos invertido en 6. El ratio es brutal”, apunta González. “Ve al grano, explícame en qué eres diferente a los demás: “Soy el mejor por esto, mi solución es esta y voy a venderla así, este es mi primer cliente y aquí os paso mis proyecciones financieras, y estos son mis crecimientos, y valgo tanto y busco tanto dinero porque voy a invertir en esto y de mayor quiero ser esto”. No cabe literalmente nada más. Recuerdo que hace unos días, en un foro de inversión, acudimos a la presentación de 10 proyectos. Hubo uno que recuerdo especialmente, pues lo comentamos entre los socios inversores al terminar la sesión y el pensamiento fue unánime: “Qué pena que no haya avanzado más allá de la solución técnica”. Lamentablemente, en muchas ocasiones no tenemos tiempo para profundizar en aquellos proyectos que creemos que tienen potencial pero que no han realizado una buena presentación. En este caso no me han mostrado cómo lo venden, cómo lo han desarrollado, cuáles son sus próximos pasos, quién les acompaña en esta aventura empresarial…”.

 “A veces encontramos proyectos que técnicamente no son perfectos, pero que tienen claro a qué sector van a ir, a qué territorio, su estrategia comercial: si Europa primero y EE UU después, por ejemplo”, añade. “Deben ser realistas, saber a qué tipo de clientes quieren llegar. Por ejemplo, si alguien nos dice que quiere llegar a la vez a Telefónica, Vodafone y Orange, está claro que no ha tenido en cuenta los larguísimos periodos de penetración hasta llegar al contacto indicado en una grande. En muchas ocasiones, después de un año de lucha, las compañías han podido avanzar hasta el departamento comercial de alguna de ellas. Tienen que contarnos su propuesta de valor y por qué Telefónica les va a escoger a ellos y no a los 300 proveedores que diariamente les escriben para ofrecerles los mismos servicios o productos”.

“Otro caso claro”, sigue, “es cuando nos dicen que no tienen competidores. Creo que es un error: siempre existen competidores, quizás no directos, pero sí indirectos. Buscamos empresas rápidas, dinámicas, ágiles, capaces de cambiar sus decisiones estratégicas si algo no está resultando. Un ejemplo: Valoramos, y mucho, la capacidad de poder pivotar llegado un momento en el que nos damos cuenta de que realmente la estrategia definida inicialmente no ha resultado como esperábamos. En este caso, necesitamos equipos polivalentes y con experiencia, capaces de tomar decisiones difíciles en pro de la empresa”.

El aspecto humano y el diseño

 El aspecto de negocio es importante, pero el humano es fundamental, a juicio de Irene González. “Mi lema en la vida es: Gente buena, buena gente. Si un proyecto no me entra por los ojos y por lo que me transmitan las personas, nunca obtendrán mi voto positivo para invertir. Sé que suena a cliché, pero es la realidad. Al final los proyectos y las inversiones no son más la suma de que relaciones humanas en las que también obtienes un retorno económico. Si desde ya existe un roce o desavenencia con el equipo promotor o fundador, ¿qué haremos en el momento en que convivamos en el cap table (accionariado) de la compañía? Hemos tenido oportunidad de analizar algún proyecto técnicamente espectacular que, sin embargo, hemos rechazado porque el equipo no nos convencía o no nos parecía el adecuado para liderarlo.”

Para González es importante que el equipo fundador realice un ejercicio de autocrítica en el que defina los puntos fuertes y los débiles de cada una de las personas que conforman el equipo ejecutivo o directivo de la compañía. “Hemos visto muchos casos en los que el fundador afirmaba con rotundidad: “Yo soy el CEO de la compañía”. ¿Y no se ha planteado que quizá su rol en la compañía, más allá del de fundador, por supuesto, sea el de director técnico? ¿Por qué no completar el equipo con un CEO que realmente nos ayude a definir la estrategia de la compañía, la gestión de los recursos humanos, lidere el desarrollo del proyecto…? Es importante sobre todo en ámbitos tan específicos como, por ejemplo, el sector biotecnológico, en el que necesitamos aunar conocimiento técnico y visión empresarial. Otro ejemplo claro es el área TIC. Vemos mucho que alguien viene a vender una aplicación y le preguntamos: “¿Qué vendes, un producto, un servicio, un proyecto ad hoc…?” A veces nos contestan: “Bueno, podríamos hacer todo a la vez”. En este caso, nuestro comentario es indicarle que cada modelo de negocio lleva asociado una estrategia comercial completamente distinta, y no es lo mismo plantear un enfoque B2C (al consumidor) que B2B (a negocio).”

Diseño e innovación

El diseño, resaltan los expertos, es fundamental para diferenciar la propuesta de valor. Según Moroy, “puede aplicarse a dos ámbitos: uno es el producto y servicio, como forma de obtener ventaja competitiva; el otro es el design thinking, que se utiliza como método de pensamiento en las organizaciones. Hace poco me hablaba la consultora Oliver Wyman de la introducción del design thinking incluso en la industria bancaria. Porque el diseño en la industria de producto, por ejemplo de envases o de merchandising, parecía muy natural, pero introducirlo a nivel de pensamiento de diseño no lo era tanto. Hay casos maravillosos, como la consultora Ideo, que ha trabajado para Apple, entre otras (participó por ejemplo en el diseño del primer ratón de Apple). El diseño forma parte del ADN de Apple, y probablemente es tan importante como la tecnología en sí misma”.

“En mis clases”, sigue Moroy, “suelo poner a los chicos una foto del típico bote de ketchup tradicional de vidrio, muy sencillo, y luego les pongo otro bote de ketchup en el que el tapón está al revés y lo que hay que hacer es apretar. O, a veces, les pongo el ejemplo de una tarjeta de crédito en la modalidad normal de plástico o una en formato pulsera. El producto es el mismo, la única diferencia es el diseño, que es una palanca de innovación que tiene que ser a su vez una palanca de monetización. Nosotros creemos en la innovación siempre en la medida en que se monetice; o sea, en en la medida en que es aceptada por los clientes. Yo siempre digo que las empresas no estamos para inventar, que estamos para innovar, y que innovar es monetizar.”

En esa línea, añade González: “La innovación es muchísimo más que un gran descubrimiento: es hacerlo más fácil, más rápido y más barato, de otro color, que guste más; hacerlo en un canal distinto”. Y pone el ejemplo de una startup de origen valenciano de la que fue directora financiera, que desarrolla hardware y software para ciclismo. “Cuando llegué a la compañía, justo cuando se enfrentaba al gran salto internacional, el diseño era claramente un área estanca, limitada en recursos, que iba remando en paralelo al resto de áreas clave y no estaba conectada ni con el producto ni con la innovación. Realmente no se tenía muy en cuenta a la hora de planificar el desarrollo de un nuevo producto. Y entonces entró un nuevo equipo ejecutivo y el diseño pasó a convertirse en algo estratégico”.

“Yo creo que no tiene sentido pensar en un desarrollo de producto o de una estrategia empresarial o comercial y tratar de meter el diseño al final y decir: “Vamos a tratar de ponerlo bonito”. El diseño no es una commodity, es una pieza clave en la cadena de valor de la compañía. Debe incorporarse desde el principio: te puede ayudar a definir un perfil de tu cliente objetivo, a mejorar una propuesta comercial, a decidir cuál es la estrategia o el discurso a seguir en función del cliente, de la empresa o del lugar. Porque no es lo mismo vender un producto en Egipto que en España, ¿cierto?”

Mariano Sarmiento y Daniel Esteban son fundadores del estudio de diseño estratégico Mejor

Fuente: Cinco Días

2018-07-04T18:25:58+00:00