El consejero delegado de IPG Mediabrands para España y Portugal no comparte el halo de pesimismo que se ha instalado en la industria de la publicidad. El entorno económico está lejos de ser halagüeño y los anunciantes dosifican sus campañas, pero él se centra en el área de agencias de medios de la multinacional norteamericana Interpublic en la península Ibérica, que lidera desde 2017, y presume de ser el grupo que más está creciendo del sector desde entonces. David Colomer (Valencia, 1969) está al frente de seis marcas (UM, Iniciative, Cadreon, Reprise, Magma y Orion) que en tres años han crecido un 180% en un mercado plano o decreciente.

IPG ha encontrado un modelo que está demostrando su eficacia, opina: “Ha pasado de una lógica de central de compras; es decir, cuanto más grande, mejor, a otra lógica de ofrecer soluciones personalizadas al cliente en lugar de descuentos”. Un movimiento transformacional, asegura, que les ha llevado a contratar a 200 personas en los últimos 20 meses (hoy, la plantilla es de 427 trabajadores) y a ganar cuentas como Nestlé, de más de 50 millones de euros; Amazon, cercana a 70 millones; Dia, Lidl, Tous o Cepsa.

Pregunta. ¿Qué ha hecho IPG diferente a los demás operadores del mercado para conseguir ese aumento del negocio y a qué se debe su optimismo en este mercado bajista?

“Éramos un actor que facturaba 90 millones en 2016. Hoy son casi 400 millones”

Respuesta. Soy optimista porque veo que la influencia de las agencias de medios es cada vez mayor, nuestras recomendaciones gozan de una interlocución superior en los órganos de gobierno de los anunciantes y porque la responsabilidad que tenemos de hacer girar la caja registradora de nuestros clientes es fundamental. En cuanto a la característica diferencial de Mediabrands para lograr un ciclo expansivo que es único, creo que responde al ciclo corporativo. Somos una empresa que, a pesar de formar parte de un grupo multinacional, tenemos una autonomía extraordinaria. Hemos puesto por delante de la escala nuestras capacidades estratégicas y hemos ofrecido soluciones concretas para cada cliente, al que le hemos hecho percibir que es realmente único. Un crecimiento del 180% en tres años demuestra que basar todo el trabajo en el trading, en la facturación, no es tan importante como basarlo en la resolución de los problemas de los anunciantes y en la personalización que nos permiten la tecnología y unos equipos especializados. Cuando refundamos el grupo en 2017 vimos que había mucho cliente insatisfecho y diseñamos una empresa que intentase cubrir sus necesidades con unas garantías de cumplimiento de nuestras promesas.

P. ¿Qué les prometen a las marcas en cuanto a eficacia o mejora de sus ventas?

R. El perímetro de trabajo actual es mucho más amplio que antes de la llegada de la tecnología. En vez de hablar de descuentos hablamos de impacto en el negocio del cliente, al que le prometemos soluciones integradas que repercuten en la visibilidad de sus campañas, en la consideración de sus marcas y en sus resultados de ventas. La promesa es incrementar sus resultados de negocio. Por ejemplo, un anunciante como Amazon ha aumentado sus ventas durante este Black Friday en un 22% y nosotros hemos sido un contribuidor neto para que eso ocurra.

P. ¿Cuáles son los problemas más habituales que les piden resolver los anunciantes?

R. Hay un reto que nos trasladan siempre, que es la escasez de recursos. Hay que hacer más por menos. Y otro es la globalización, la lucha encarnizada por conseguir presupuestos para España en compañías multinacionales.

P. ¿Cómo están evolucionando sus tarifas tras la enorme bajada de los precios de la publicidad desde la crisis?

R. Los servicios convencionales, igual que los precios de la publicidad convencional, se han abaratado. Sin embargo, los de los nuevos servicios se han incrementado, de manera que compensan esa bajada. Los servicios básicos e indiferenciados están sufriendo una reducción importante y las nuevas capacidades que ahora tenemos en data, digital, marketing de precisión o consultoría son percibidas como diferenciales por los anunciantes y son generosamente remuneradas. En la media ponderada, nosotros hemos crecido. Si uno se obsesiona por la lógica involutiva de la indiferenciación, competirá en el cuadrante de tarifas a la baja. Pero si lo hace en el de las capacidades estratégicas nuevas, elevará la remuneración. Hoy el 30% de nuestros ingresos están en disciplinas de trabajo que no teníamos hace dos años.

P. ¿Cuál es la cifra de negocio de IPG Mediabrands?

R. Según el Registro Mercantil, ingresamos casi 400 millones de euros en 2018, con un crecimiento del 57%. En 2019 hemos vuelto a crecer más de un 30%.

P. Dice que la obsesión de las agencias de medios por mantener el modelo de negocio tradicional puede llevarlas al desastre y que su peor enemigo son ellas mismas.

“La incapacidad de domar a accionistas con expectativas absurdas es el principio del fin”

R. Ya he vivido lo que es intentar proteger in extremis un modelo que ponía la fuerza gravitatoria en los resultados económicos a corto plazo; en unos resultados que vienen de épocas que no se repetirán y, por tanto, en la incapacidad de domar a accionistas y directivos con expectativas absurdas. Eso es el principio del fin. Es una involución y un fracaso colectivo. Si no somos capaces de transformar nuestros equipos, de dotarlos de capacidades nuevas y de explicar a los accionistas que aquello que extraían de este mercado no pueden pedirlo actualmente, fracasaremos. Sin embargo, si reconocemos que el modelo basado en el puro trading, en los mass media y en el marketing de cobertura tiene que complementarse y transformarse hacia un modelo con nuevas capacidades, soluciones y players, construiremos un futuro lleno de oportunidades. Está demostrado. Nuestro modelo ha dejado clara su eficacia. Éramos un actor que facturaba 90 millones en 2016 y que hoy factura cerca de 400 millones, ganando a competidores que movían 10 veces nuestro volumen y que ahora solo nos superan en dos veces.

P. ¿Cuál es su anuncio preferido de la historia?

R. Me gustan los anuncios que tienen un impacto directo en la cultura y que se convierten en parte intrínseca de la conversación, se infiltran en el día a día de los ciudadanos. Anuncios tipo el calvo de Loterías, los spots navideños de las muñecas de Famosa o los anuncios de humor de Campofrío hechos por McCann, una de las agencias creativas del grupo.

Fuente: El País