Emmanuel Faber (Grenoble, 1964) es una figura atípica en la burbuja de los jefes de las grandes multinacionales. Y no sólo por su costumbre de salir de esta burbuja para, por ejemplo, pernoctar con los sin techo en París, o moverse por los barrios de chabolas de Delhi o Bombay. Es su discurso social y ecológico lo que lo distingue. También es su marca. Faber es el presidente y director general de Danone, gigante de los productos lácteos, las aguas embotelladas y la nutrición infantil y médica. Fundada hace 100 años por Isaac Carasso, un sefardí de Salónica afincado en Barcelona, la empresa se fusionó en 1973 con el fabricante de envases BSN, dirigido por Antoine Riboud, precursor en Francia del capitalismo social.

Pregunta. Usted acaba de escribir, en un mensaje en las redes, que las “empresas no son eternas”. ¿Cuál es hoy el gran riesgo para la supervivencia del grupo que usted dirige?

Respuesta. La normalización. Los modelos alimentarios, desde hace 50 años, se han desarrollado estandarizando los procesos: reduciendo el número de especies vegetales que cultivamos o el número de fermentos para nuestros productos. El riesgo es que sólo nos fijemos en estos y no en el resto. Las semillas que se usan hoy no se adaptarán al cambio climático. Esta homogeneización es la muerte. La vida necesita desorden. El principal riesgo mañana es no ser capaz de arriesgarse, querer hacerlo todo como los demás, todo igual.

P. La homogeneización, ¿no es lo que hacen las multinacionales? El mismo yogur en todos los sitios, aquí y en China.

R. Sí. Por eso nuestra visión de la alimentación es la contraria. Estoy convencido de que la alimentación debe ser local, que la seguridad alimentaria mundial reposará sobre la diversidad de los modelos alimentarios y de las agriculturas que sirven a estos modelos. La homogeneización es un riesgo para la humanidad y para la supervivencia de estas empresas. Por esto Danone sigue alimentando marcas locales. Mire Activia, que es una marca global pero que se encuentra en declinaciones diferentes adaptadas a las culturas alimentarias en Rusia, Turquía, Oriente Medio, Francia y España.

P. En su libro ‘Chemins de traverse’, de 2011, usted decía que “maximizar el valor para los accionistas” no lo es todo en una empresa.

R. Diría que incluso es grave.

P. ¿Grave por qué?

R. Porque una empresa sólo existe porque tiene una utilidad social. Hace falta el dinero del accionista, pero también la intuición y la energía del empresario, la motivación de los asalariados, que los clientes estén satisfechos con el producto y los proveedores sean pagados. Si para maximizar los beneficios del accionista dejo de pagar al agricultor, venderá la leche a otros y la empresa se para. La idea misma de que la empresa esté hecha para maximizar el valor de los accionistas es una herejía. Las finanzas están ahí para servir a la economía que está ahí para servir a los humanos, como usted y yo. No al contrario.

P. ¿No hay algo de eslogan en lo que dice? Todas las empresas quieren ser “sociales” ahora. Hasta las petroleras defienden el medio ambiente.

R. Sí, hay mucho greenwashing [estrategia para vender que una empresa es ecológica], socialwashing [estrategia para vender que una empresa es social] y washing de todo tipo.

P. ¿Y qué responde?

R. Que cada uno se mire en el espejo. En Danone empezó con Antoine Riboud en 1972 cuando en su discurso a CNPF [la patronal francesa entonces] dijo que para Danone habría un doble proyecto, econónico y social; ya no puede haber crecimiento económico sin progreso humano, sólo tenemos un planeta y una vida. Y puso en marcha el sindicalismo. Y vacaciones limpias, un programa en el que se pusieron sacos de basura en todas las playas. Riboud militó a favor de la creación del ministerio de medio ambiente. El compromiso ideológico de Danone en estas cuestiones data de entonces.

P. Usted dijo hace unos años a los alumnos graduados de la HEC [Alta Escuela de Comercio] que no cree en la llamada mano invisible del mercado. El mercado por si solo, ¿no crea riqueza y bienestar?

R. ¿Usted lo cree? ¿Que el mundo va bien? ¿Que el mercado lo ha hecho bien? ¿Que la gente está contenta? ¿Que el mercado ha repartido de manera equitativa la riqueza? Hemos explotado los recursos durante 50 años y ¿cree que las empresas preparan la contabilidad para dentro de 50 años, cuando ya no haya ni petróleo, ni agricultura? La regeneración de los suelos es fundamental, y están degradados por doquier. El día que estén degradados del todo ya no habrá agricultura. Podremos meter química para hacer crecer plantas y se logrará sin duda, pero es un modelo insostenible. Y esto, hoy, no está presente en las previsiones de ingresos y pérdidas. La economía de mercado no financia esta durabilidad. Es tan simple como esto. Y la pobreza reaparece en Europa. Las desigualdades son flagrantes. Que no me digan que la economía de mercado ha funcionado.

P. ¿Debe hacer un ‘mea culpa’ Danone?

R. Claro que no somos perfectos, que nos hemos equivocado.

P. ¿En qué?

R. Hace 40 años la conciencia del cambio climático no existía. No se pensaba en la salud de los suelos. O en la biodiversidad, que es el próximo gran tema. Será muy difícil cambiar las cosas a escala mundial si las grandes marcas no asumen su parte. En Estados Unidos, donde somos líderes en los productos lácteos frescos, decidimos en 2016 sacar la mitad de nuestra producción, 1.000 millones de dólares, de los OGM [organismos genéticamente modificados]. Evian también ha anunciado que será neutra en carbono el próximo año.

P. ¿Teme el proteccionismo?

R. El único reto legítimo de la mundialización es la justicia social. Todo deriva de aquí. El fenómeno de la mundialización hay que tenerlo en cuenta, pero no tal como se ha hecho hasta ahora. Y a la inversa: cuando se erigen barreras por todos los sitios tampoco creo que sean una buena solución.

P. ¿Qué impacto tienen estas barreras para Danone?

R. Tienen un impacto. Por eso Danone se ha organizado para ser lo más local posible. La alimentación debe relocalizarse: por motivos de seguridad alimentaria, culturales y políticos. Yo no puedo apostar que las fronteras seguirán abiertas como lo están hoy. Se cierran. En Danone, hoy tenemos 13 regiones que cubren el mundo. Las personas en estas 13 regiones toman sus decisiones a su escala más que a nivel global. Estas regionalización es clave por motivos de gestión de riesgos políticos, pero también porque, para impactar en la salud de las personas y respetar la de la planeta, debemos encontrar soluciones locales.

P. Usted ha renunciado a su pensión. ¿Es una señal para sus colegas jefes de otras empresas?

R. Habría que preguntárselo a ellos. Yo no lo hice porque fuese una señal.

P. ¿Hay que limitar por ley las remuneraciones?

R. Hace falta un marco e incitaciones. Pero limitarlas no funcionará.

P. ¿Por qué?

R. Porque a este nivel, son empresas en muchos casos mundiales. La localización de un dirigente en una empresa mundial es una variable, no un dato. La gente que desee soslayar reglas establecidas por un país u otro encontrará el medio legal para esquivarlas.

Fuente: El País